[摘要] 距2011年还有一个月，万科就突破了千亿元的销售额。昔日“老师”新鸿基与帕尔迪加起来的销售额都不到万科的一半。在这一组仿佛天文数字的数据下，是万科快速周转经营模式的极致发挥。就在外界感叹之时，万科董事长王石又为万科定下了未来10年3000亿元的目标。但快速周转这条行之有效的路径还能达成王石的心愿吗？
“在同样的经济环境下，印度等国家的城市化率已经高达75%，而中国还不到50%，如果按户籍人口算，城市化还不到1/3。”李大伟表示，国内许多二三线城市都处于城市化起步阶段。“从2008年开始万科大力进军二三线城市是一个很成功的策略。”李大伟认为。
从的角度看，杭州、佛山、宁波、沈阳、珠海等二三线城市的盈利能力非常强劲。虽然其销售金额不及一线城市，但其利润率丝毫不逊于、甚至超过了万科在一线城市的平均水平。中报显示，万科上半年在佛山销售8.5亿元，所占净利润比已达8.23%，而在宁波销售10.7亿元，净利润也高达3.4亿元。东莞、沈阳、南京和苏州等地的净利润贡献，几乎与万科的北京区域不相伯仲。2010年以来，万科在15个城市的市场占有率排名都较2009年上升，其中，在天津、青岛、无锡、沈阳、武汉、镇江等城市稳坐的位置。郁亮透露万科重点开发的“30个城市4月份之前的市场份额只有3.9%，11月份到了5.7%。”
在这种背景下，“万科的高速增长模式起码还能维持很长一段时间。”李大伟表示，当城市化进入成熟阶段后万科真正的挑战才开始。“那时候城市化已经基本完成，简单说来，就是没有那么多项目可以让万科快速周转”。所以李大伟认为“7年是个坎”，如果按现有的模式不变，万科或许在六七年内能达到3000亿元销量。但如果7年内达不到这个目标，城市化完成后，万科十年达成目标的可能性更小。
其实万科的转型从2008年就开始了。酒店、港口地产、商业地产万科都多有涉猎。“其实我们没有战略转型。万科是为了做好住宅而做商业。”郁亮坚持，万科做商业不是做像综合体那样，而是做社区类型的商业，“都市中心的综合体，不是我们的目标，我们是社区级的，给顾客提供好的配套服务”。同时他透露，万科只有9%的资源在投资非住宅项目。
也许由于万科体量庞大，也许是因为万科暗中发力，万科在非住宅项目上的表现非常强势。2009年12月，万科选择与天津港集团开发港口地产。根据协议，双方开发的项目包括天津国际贸易与航运服务区二期、天津港东疆港区、临港产业区及散货物流中心商贸区等。
到了2010年11月万科成都公司与四川南充市顺庆区政府签订了投资合作框架协议，开发一个占地8000亩的国家4A级旅游景区。这是万科首次涉猎旅游综合开发项目。这个项目涉及基础设施建设、一级土地整理、棚户区改造、安汉故城开发、生态绿化环境建设、旅游度假区开发及旅游地产开发等。
无论是港口地产还是旅游地产，万科都是“初哥”。对于新方向郁亮选择放权，为了下一阶段的发展，郁亮提出的新管理模式为：万科集团总部和区域总部之间的业务不重叠，区域管理的事务集团不参与，集团管理的事务区域就不插手。
相对过去总部决策、区域执行的格局，郁亮将目前的架构比喻为一支球队：集团总部管理土地储备战略、财务、融资和高层人员变动等重大事项，相当于“裁判员”；4个区域总部承担了部分过去由集团总部担任的职能，被赋予了一定的独立性，例如如何取得土地，在哪些城市发展，区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权，相当于“教练员”；剩下的一线“运动员”则负责具体项目的开发。
千亿元目标提前实现后，王石又为万科定下了未来10年3000亿元的目标。这位万科的精神领袖表示，要达到这个目标万科面临着两个转型。一个是从传统的营销向技术科研转；第二个是如何从建房卖房向服务型上转。这两个转型都涉及万科最基本的经营模式，万科的主动求变能成功吗？
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万科模式：通过局部标准化生产、工程施工进度管理、强化外部战略合作、灵活丰富的产品线、多元化的融资渠道、合理价格销售策略等，以达到快速流转、资金快速回笼的开发经营模式。
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